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セールスプロセスの生産性をインプットとアウトプットの関係であらわすと・・・
$$\frac{OUTPUT}{INPUT}=\frac{受注数}{リスト数}（受注率）$$
となります。※CVR=Conversion Rate。歩留率とも。
セールスプロセスには、
リストアップ⇒アプローチ⇒アポイント⇒初回面談⇒一次プレゼン⇒分析・設計⇒二次プレゼン⇒受注⇒納品（請求）
といった工程がありますが、工程を進むごとに、「ロス」が発生してしまうものです。
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時間管理の生産性をインプットとアウトプットの関係であらわすと・・・
$$\frac{OUTPUT}{INPUT}=\frac{付加価値}{総工数}$$
となります。
仕事の時間（工数）を付加価値に直接関係するものなのか、あるいは、間接的に関係する工数なのかで分類すると以下のようになります。
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前回の「KPIマネジメントの第一歩」では、KPIの意味やそのおおまかな策定プロセスについて触れましたが、今回は、より具体的に事業ゴールやプロジェクトゴールを実現するためのKPI策定プロセスを事例をまじえて、ご紹介をしてまいります。テーマは、以下の11分野です。
詳しい内容は、個別に各事例のページをご覧ください。
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単なる「指標」を寄せ集めて経営管理の材料としている例は、数多くあると思います。経営管理に使える数字（＝指標）は数多くあり、それが役に立たないと申しているのではなく、それらの数字一つ一つが、経営目標に対して、どんな役割や意味をもっている数字なのか？がよくわからない状態のまま数字でマネジメントをおこなっても、数字に振り回されるだけで、結果的に役に立たない数字、使われない数字になっている例が散見されるので、ここで改めて、KPIをテーマに書くことにしました。
一般的には、「ミッション、ビジョン、バリューの順番で」といわれますが、社内で事業戦略を練っているシーンでは、どうもこの順番で考えるとしっくりといきません。
「～ねばならない」というのがその”しっくりこない”原因です。本音と建前といいましょうか、本来、事業戦略をたてるときに、頭に思い浮かぶのは、「～したい」というどこまでも純粋な感覚なのだと思います。
マーケティングとは、「事業戦略」に沿って、いかに市場を創り、育て、うまくコントロールするか？がその仕事の内容です。本項では、市場戦略を考える上での最初の分水嶺について説明してまいります。
マーケティングが「デスクワークだ」と勘違いされている方が多いので、釘を刺しておきますが、決してそうではなく、事業推進していくうえで、いわゆる営業部と商品部の真ん中にある一番タフな仕事です。「営業部と商品部の考えを忖度して、空気を読みながら、間を取りもつから大変なんだ」などといったふざけた理由からではありません。
経営戦略立案の手順について解説をいたしますが、よくいう「ビジネスモデル」とは、イコール、「経営戦略のあり方」です。
よく目にするのですが、戦略と戦術がごちゃ混ぜに議論されたり、ドキュメントになっていたりします。
経営戦略を考えるのも上位のものから考える「正しい手順」というものが存在します。
「人財管理」とは人に投資して、事業戦略に向けて価値を増やす「戦略的概念」であり、「人材管理」とは人員の管理業務を効率化して行うための「戦術的概念」でして、どちらか一方ではなく、どちらも必要な概念です。
日本語の「営業」という仕事は、英語でいう「Sales（セールス）」よりも幅広い仕事が含まれていると考えています。営業とはモノやサービスを売る仕事といわれますが、実際その職に就くと、市場を創る仕事や販売チャネルを整備する仕事、そして、売るための商品企画や既存顧客をサポートする仕事など様々な仕事が含まれていることがよくあり、企業によってその仕事の幅が全く異なります。
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